關于項目管理的十個法則
1、項目決定命運法則。項目是信譽之本、效益之源、人才之基，是企業的窗口和鏡子。一個項目的成敗牽動全局，影響一片甚至整個市場，它決定項目長的政治生命，甚至決定工程公司第一管理者的政治前途。
2、實力致勝法則。項目是企業實力的展現，企業的整體實力決定項目的成敗。所謂實力，是指管理者的謀略、敬業精神和經驗；技術人員和專業骨干的素質；設備的先進性和配套能力；財務狀況；測量、試驗、核算等基礎工作，這些要素相乘的得數。實力更重要的體現是橋、隧等專項施工能力，只有不斷優化生產要素，提升專項施工能力，才能保證項目屢戰屢勝。
3、未戰先勝法則。孫子曰：“多算勝，少算不勝，由此觀之，勝負見矣�！彼^“多算”，就是事先的策劃，在項目施工展開前必須加強調研，合理布局，優化設計，擬訂和選擇最佳施工方案，并預測成本，也就是雙預控。在此基礎上，配置生產要素，組建項目部，完善管理機制。同時，方案一經確定就必須堅決執行。
4、主要矛盾和木桶效應。組織項目施工必須善于抓住對項目起最關鍵作用，關乎成敗，直接影響工期和收益的重點問題，收到牽一發而動全身的效果。如橋梁的水中墩、隧道
洞口段和不良地質段等。所謂木桶效應是指決定木桶盛水量大小的是最短的那塊木板，要注意發現和補齊使項目漏水的最短的那塊木板，使項目的各個
構造物和各工序均衡前進，同步完成。
5、勝負在工期，成敗在質量。項目投入必須一次到位，施工必須一鼓作氣，快速突破。這樣可以攤薄成本，爭取效益，贏得聲譽。質量決定數量是否真有意義，是企業的形象和飯碗，必須嚴密控制。從原材料的采購檢測、模具的選用、工藝、工序質量標準等，確保每道工序、每個流程都符合質量要求。評價項目最重最后的砝碼是
工程質量。
6、海恩法則。即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每個征兆背后還會有300起事故苗頭。只有重視對事故征兆和事故苗頭的排查，貫徹預防為主，防范在先的原則，控制事故易發點，才能確保安全。
7、技術入手，經濟結束法則。優化設計，工程數量足量進藍圖；優化施工方案，適量投入，不走彎路，是保證項目效益最重要的途徑。
8、低成本才能盈利。利潤最大化是企業生存的初始動力，企業必須以獲取最大化利潤為根本目標。盈利是企業滿足了業主需求，業主對企業的酬答。波音公司靠技術優勢盈利（其材料成本只占20%），邯鋼靠成本優勢盈利，海爾靠服務優勢盈利。我們企業的特點決定了我們只能靠正確的意識、積極的行動、規范的管理降低成本來盈利。特別是外包成本與材料成本，事關項目成敗大局，控制不住，成本管理就是一紙空文，低成本盈利就是空談。
9、干中學，看中學是最佳的培訓方法。經一事長一智，從自身的痛苦的經驗中學習是最好的學習。見賢思齊，互相觀摩，取長補短，才能開闊視野，我們要注重在實踐的大課堂上培訓提升干部素質。
10、業主是上帝法則。業主是我們的衣食父母，是項目的所有者和管理使用者。為項目負責和為業主負責是一致的，經營項目與經營業主同等重要，對項目中發生的問題要以我為主，看重自己的責任，主動處理，不能抱怨業主、設計、監理單位，這樣才能得到業主的尊重。
關于項目監管
1、真正落實“雙預控”的要求�！胺彩骂A則立，不預則廢，計在行先”、“野戰之功不越廟堂”，一個項目的好壞取決于準備工作的好壞，再差的計劃也比沒有計劃好，沒有預控打亂仗，這是最要命的問題。要搞好預控，一是工程公司的總經理和總工程師要真正懂行，有些專業不懂，可以請專家。首先自己要做個明白人，對技術方案心中有數。二是搞預控要考慮布局問題。動力系統如何解決？保障系統如何解決？生活設施如何布置？動力系統就是風、水、電，運輸系統主要是運輸道路，沙
石料、混凝土輸送等怎么解決，混凝土是分散拌合還是集中拌合，砂
石料場怎么堆放，運輸線路怎么走，施工能力如何產生，臨時設施放在什么地方，都要考慮周全，布局不好，不可能形成施工能力。這些布局有個常識問題，例如長大隧道最關鍵的是輔助導坑設計，輔助導坑設置的原則是宜短不宜長，使用的時間宜長不宜短，坡度宜緩不宜陡。輔助導坑承擔的任務必須和正洞承擔的任務相均衡，提前到達分界點是首要考量，輔助導坑如果突破正洞率先到達分界點，剩余工作量可以分洞圍殲、分進合擊。如果相反，輔助導坑承擔的任務多，形成正洞全部完成后，所有兵力集中在一點上，“老牛掉進枯井中”，有勁使不上，達不到分割圍殲的效果。所以輔助導坑位置設置的好，隧道施工的工期問題就解決了。橋梁施工也是如此，布局的拌合站、便道和
構造物的距離，是集中拌合，還是分散拌合，都需要很好的盤算。特別是軟土淤泥地段，便道就非常重要，如果混凝土供不上，就可能出現畸形樁、報廢樁，必須要保證能限時完成。三是要以真正形成施工能力為目標搞預控，與各種生產要素相適應，形成專項施工能力。四是預控要對項目的主要矛盾有解決方案。橋梁施工水中墩如何搞？洪水來了怎么辦？隧道不良地質怎么辦？沒有找到解決辦法之前不要輕舉妄動，比如宜萬馬鹿菁隧道，解決水的問題就是關鍵，是順坡排水還是用封堵的辦法？如果用注漿要用多遠的距離？壓力要多大？在巖層松散地段，用大
導管還是用小
導管？這些一定要弄明白，不要盲目地搞。五是在技術方案預控的基礎上，實現成本預控。先把技術和施工方案搞出來，再加上地材價格、施工投入等就把成本方案搞出來了。這個成本搞不出來，與承包隊伍的合同就沒法簽定，更何談控制？為落實好“雙預控”，今后，工程公司總經理和總工程師一般要在新上項目呆一周以上，重點項目要呆半個月以上，把現場的情況摸得清清楚楚，做細致的調查研究，拿不準的問題要請專家，把仗如何打的問題搞清楚。有了預控方案，項目管理就心中有數了，在施工過程中可能發生什么問題就好監管了，不能腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。集團公司、工程公司抓項目，首先要抓預控，抓技術方案、施工方案和成本控制，工程公司總經理、總工程師在現場制定的方案要備案，集中由集團公司總工程師審查，特別重大項目，要總經理審查。一般的重點工程，要組織相關人員，在現場開一至兩天研討會，把問題討論透，把矛盾完全揭示出來，把方案形成，這點要作為工作制度與紀律始終貫徹如一。實踐證明，凡是事先提出了矛盾，把相關問題研究得比較透，在項目實施的過程中就不會出現大的問題。這些工作不做，設備如何配，特別是關鍵設備，要投入幾千萬元的，如何敢下決心？只有把問題研究透了，才敢下決心。而且方案研討的過程也是我們技術干部、管理干部素質提升的過程。
2、建立和完善項目的運行機制。項目自身的能力與自身的管理水平是不可替代的，項目的運行機制要科學合理，項目部的管理要有章可循，有板有眼，這樣的項目出了問題好幫扶，好解決。如果項目本身無章法，亂成一鍋粥，再派多少個工作組，再派多少力量去蹲點也沒有用，所以要在建立和完善項目的運作機制上下功夫，推行項目格式化管理、標準化作業。對此，我總結了18項制度。
�。�1）關鍵崗位責任人遴選制度。特別是項目長、技術主管、計財部門負責人、測量班長、試驗室主任等的選用，1個億以上的項目集團公司審批；1個億以下項目工程公司批準，總經理簽字后報集團公司備案。
�。�2）
崗位責任制和按崗聯效計酬制。
�。�3）優化設計，工程數量進藍圖的制度。
�。�4）設計圖紙的審核制度。
�。�5）施工方案的研討優化和專家論證制度。
�。�6）勞務隊的招標制度。
�。�7）勞務隊的驗工計價清算制度。
�。�8）工程材料消耗逐日統計制度。這是控制成本非常有效的辦法，每個項目必須要建立健全這項制度。
�。�9）機械設備的檢算、檢測制度。
�。�10）工藝、模具的革新制度。強調一點，不要擅自提高設計標準，而要從工藝、模具上下功夫。
�。�11）技術交底制度。
�。�12）
隱蔽工程旁站監理制度。
�。�13）事故易發點的施工方案報批制度。
�。�14）各類經濟、技術數據的復核制度。
�。�15）責任成本的編制和分解制度。
�。�16）變更設計、索賠補差的責任制和獎罰制度。
�。�17）業主、監理的回訪反饋制度。
�。�18）重大問題的請示報告制度。
3、一定要選準用好項目長。項目長受企業法人委托，在項目履行工期、質量、安全和效益職責，要直面瞬息萬變的情況和錯綜復雜的問題。來自上級的要落實，來自現場的要解決，來自外部的要協調，來自內部的要權衡，這就要求項目長必須具備崇高的敬業精神，勤勉、刻苦、耐勞、勝任繁劇。必須誠信善良，學會包容謙讓，這樣才能得到各方的信任。必須胸懷大局，撥冗去繁，把握關鍵和要點。必須處事果斷，善抓戰機。一個項目經理要上對企業負責，下對員工和項目負責，是企業的中堅。一個優秀的項目經理，就得創造優良的業績，創造有信譽的品牌，為企業贏得較高的市場定位。選項目長首先思想方法要正確，要敢于承擔責任，不能推功諉過。二是要懂行。三是要有高度的敬業精神，業主什么時候去檢查，什么時候去看，項目長都在。這樣，業主就很敬佩。四是要有組織能力、親和力。我們的干部都是從項目長提起來的，項目長隊伍精干過硬，一個單位的基礎就牢靠了，所以項目長一定要優選，使他們看重自己的責任，教育他們有高度的敬業精神，使他們成為本職行家，這批人成長起來就不缺干部了，其余的技術干部也看到希望了。
4、橋隧路基施工要則。
隧道施工要做到：
少擾動，早進洞；
先套拱，穩掘進；
強支護，弱爆破；
工序均衡，整體推進；
鋪底先行，襯砌緊跟；
滲水堵，股水引；
錨噴好，仰拱強，防水、防裂要做到；
溶腔、溶洞處理尤其要可靠，要經得起雨季高水壓的沖擊；
4000米以上單線隧道有軌運輸，歷史教訓莫忘記；
長隧短打作首選，優化輔助導坑要著力；
長大隧道投入要到位，添油戰術喪時效；
隧道施工有六防：防失衡，防超欠，防塌方，防水患，防裂紋，防污染。
橋梁施工要做到：
水中墩必先搶；
樁基礎很關鍵，選對
鉆機抓戰機，防止坍孔、畸形樁，提前完成功一半；
基礎、承臺、墩身要循環，墩身墩帽一起灌；
梁部施工要趁早，流水作業很重要；
制梁廠、拌合站、鋼筋加工場，合理布局要思量；
腳手架、架橋機、水中
棧橋要檢算，確保安全又可靠；
施工便道莫忽視，路面平整效率高；
骨料、水泥同產地，工藝統一見功力，加強養生防裂紋；
模具倒用節成本。
路基施工要做到：
路基施工不簡單，結構隨著地質變；
基底處理要認真，
砂樁、碎石樁、粉噴樁、拋填片石，分門別類要比選，填土速率盡量慢；
路堤路塹施工莫忽視，分臺階，留馬道，強
防護，保持穩定不含糊；
橋臺后、涵兩側，填土
夯實不下沉，過渡段施工要仔細；
半填半挖要重視，接茬、
夯實、
防護質量尤要好；
擋護施工易出事，墻基應在
基巖上，墻體確保夠厚夠強，泄水暢通，大面平整勾凹縫；
路基填料要選擇，四區段八流程，規范操作，密實又平整；
特殊地質要用改良土，以橋代路最保險；
排水工程成網絡，
防護工程美觀又牢固；
綠化要用當地草，路容路貌要搞好。
關于對工程公司主要領導的要求
從總公司、集團公司、工程公司三級來看，工程公司是基層，也是我們的基礎�；A不牢，地動山搖。工程公司的發展態勢如何，從根本上決定著我們這個系統的前途命運。作為工程公司的主要領導，肩負著的責任十分重大。
1、要把管好在建項目、提升企業的專項施工能力作為首要職責。抓好在建項目不僅是確保企業長治久安的必由之路，也是應對當前形勢的迫切需要。企業目前的在建規模之大前所未有，確保在建項目平穩施工是當前最為緊迫的戰略任務。工程公司主管領導必須緊緊抓住施工管理這個重中之重，集中主要精力于項目一線，把解決現場的問題、確保安全質量作為自己最重要的工作職責。
項目是效益之源、人才之基、信譽之本。在建工程失控、項目管理混亂，不僅效益流失，成為資金流失黑洞，而且敗壞風氣，人才墮落，更嚴重的使企業喪失信譽，丟掉市場，甚至會使整個企業陷入滅頂之災。在這方面我們很多單位有過經驗教訓。今年以來，十一局集團連續出事，在鐵路市場已被全面停牌，經營工作一蹶不振，要緩過勁來，至少要兩年的時間。我們一定要從自身的痛苦經驗、從別人的痛苦經驗中學習警醒，不犯同類錯誤；一定要始終以如臨深淵、如履薄冰、懼者生存的態度把在建項目抓緊抓好。
施工管理的主要責任在工程公司，因為生產要素都集中在工程公司，工程公司一定要擔負起管好在建項目的主要責任。管好在建項目的根本在于提升專項施工能力。每個人都明白工人必須會做工、農民必須會種地才有飯吃的道理。同樣，一個施工企業必須會修橋、會打隧道才能謀生。當了一任企業的主管領導，企業的專項能力依然故我，長期沒有進步，這是最嚴重的失職瀆職。企業主管要思考給企業留下什么遺產的問題，創造效益是一個方面，但只有專項施工能力的形成和提升才是不朽的。工程公司的主要領導要把提升企業的專項施工能力作為管好在建的治本之策來抓。專項施工能力的提升是一項系統工程，包括人才培養、設備配套、隊伍選用、技術創新等等，其中最關鍵的問題是按照專業化的要求整合資源，按照專業化的要求使用技術干部，相對穩定有特長的項目部，培養一批分門別類懂行的優秀項目經理。這需要我們付出長期的艱苦努力。
2、要掌握科學整合資源的方法。我們目前面臨的首要矛盾是規模與能力的矛盾，其本質是“人、財、物”資源嚴重不足的矛盾。解決這一矛盾的對策之一是科學整合資源。在今年2月份宜萬線現場會上我重點講了這一問題�？茖W整合資源既是治標之策，也是治本之策。我們能否應對好當前施工管理的嚴峻挑戰，使企業順利跨上生產規模的新臺階，能否真正形成并不斷提升專項施工能力，使企業各項管理工作都邁向一個新階段，一個很重要的方面就是看資源整合得好不好。整合資源必須堅持盤活存量、充分挖掘內部潛力與廣借外力、有效整合社會資源并重。
整合資源要以項目為平臺。企業當前到底需要什么樣的人才、缺多少設備、資金需求量有多大？不要坐在家里算，要一個項目一個項目地具體情況具體分析。資源整合的依據是項目，資源的集結地也是項目。只有以項目為整合資源的平臺，才能避免工作的盲目性，增強其針對性。
整合資源要以專業化為方向。是搞隧道，還是搞橋，整合資源必須有專業化的意識。管理人員、技術人員、專業骨干要相互匹配，機械設備要成龍配套，施工隊伍要彰顯特長。只有這樣，才能最大限度地發揮資源的效能，才能取得標本兼治的效果。
整合資源要以優選項目管理模式為前提。在項目管理模式上，我們各單位都有些不同的模式，如集團公司指揮部管理工程公司項目部的模式、工程公司項目部管理工程公司項目部的模式、工程公司項目部獨立承建的模式等。要根據項目不同的情況和時代的進步，優選項目的管理模式。項目管理模式搞對了，在此基礎上整合資源，就會產生事半功倍的效果。
整合資源要防止投入不足與投入過度兩種
傾向。形成能力是資源整合的目的，項目上場之初，要統籌兼顧，高標準起步，該一次投入到位的要堅決投入到位，防止小農意識，瞻前顧后，中間搞“添油”戰術，一步被動，步步被動。同時，要謹防投入過度，其中有兩個層面的問題：一是經營層面，在承攬任務時要充分考慮投入問題，占領市場的技術制高點是需要的，但不能貪大求全，因任務結構不合理使投入難以為繼。二是施工層面，在設備投入方面要慎之又慎，關鍵設備必須自行投入，一般的通用設備要充分借用社會的力量，堅決避免因投入過度陷入經濟危機；在人力資源投入方面，要加快用人制度改革，在盤活存量的同時，加大臨時招聘的力度并嚴把進人關，堅決不能因人力資源緊張就敞開進人的口子，給企業未來發展帶來無窮隱患。
3、要堅持雙預控和過程監控并重的原則。施工方案和責任成本“雙預控”是扭轉項目管理無序的一劑良藥，也是確保項目高起點開局、理性化運轉、科學化管理的前提。預控的內容包括布局謀篇，建立健全科學合理的項目管理機制，制定正確的施工方案、恰當的生產要素投入方案和責任成本目標，細化安全質量保證措施等。實施雙預控的責任人是工程公司的總經理和總工程師，特別是總經理，一定要不折不扣地履行自己職責，把雙預控原則落實到每一個新上項目上。
在落實雙預控的基礎上，還必須加強過程監控。要通過數據分析，現場觀察，橫向比較，征求建設方的意見等方式隨時準確掌握現場情況。對項目上的問題要早發現，早解決，關鍵時候不惜殺雞用牛刀。不能等問題成堆了，建設方告急了，再去忙于救火，積重難返，這樣即使付出百倍的努力，也無法挽回損失。
4、要重視外包隊伍的使用管理問題。我們當前要素緊張的一個很重要的方面是隊伍資源不足，很多項目都面臨找不到有實力的施工隊伍的困難。同時，從歷史上看，外包管理往往對企業信譽和項目效益起著十分重要的作用。作為使用和管理外包隊伍的法人主體，工程公司必須高度重視外包管理的問題。
根據當前的形勢，我們在隊伍的使用管理上必須實施“三條腿”走路，即根據項目的不同特點，有選擇、有針對性地采用工程大包、勞務分包和自帶勞務三種不同的隊伍管理模式。這三種模式各有利弊，應互為補充，以有效整合資源為原則，滿足項目施工需要為目標，靈活掌握，不要被框框束縛住手腳。
不論采用哪種模式，在外包管理上都要重點解決好以下問題：一是要選用干過同類工程、有信譽、有能力、聽招呼的隊伍，對外包隊伍建立“星級”評定制度，對有良好信譽的隊伍要采取鼓勵措施，穩固長期合作共贏關系。二是不能與勞務隊的中介人簽合同，防止床上架屋，錢被中間人拿走，施工人員發不了工資的現象。這種現象一經發現，要作為嚴重的失職瀆職行為對項目部嚴懲不貸。三是加強技術指導和安全質量監控，確保工程進度超前，技術干部對外包作業要分段包干負責，
隱蔽工程作業必須堅持24小時旁站監督。四是嚴格驗工計價和借款手續，計價要跟著進度走，撥款要跟著計價走，嚴禁超計價、超撥款。我們的許多項目外包成本失控，都是因為驗工計價和撥款借款程序不嚴格造成的，必須引以為戒。五是高度重視合同管理和對外清算，慎重處理經濟糾紛，凡因我方原因引起糾紛的，要嚴肅追究項目經理和相關業務人員的責任。六是工程公司以及集團公司兩級都要建立外包隊伍信用檔案，把無理取鬧的外包隊列入黑名單，定期公布，任何單位不得錄用。七是加強外包管理領域的廉政建設，教育干部與外包隊打交道時不要占小便宜，對外包隊要嚴管與善待相結合，不準吃、拿、卡、要，一經發現要嚴肅處理。
5、要明白機制的作用。管理是目標和責任的連鎖，而連鎖的橋梁和紐帶是機制、制度。目標一旦確定就必須落實責任，而責任的落實要靠良好的機制。機制是判斷一個企業的管理是有序還是無序的基本標識，是企業主管輕松駕馭全局、舉重若輕的必由之路。機制不一定表現為規章制度中的條文，它主要表現為實際工作中的諸多章法和套路。機制的核心是責任制和按崗聯效計酬制。
具體講，在施工管理方面，應該建立項目經理的遴選機制、方案預控機制、責任成本管理機制、過程監控機制、獎罰機制等；在財務管理方面，應建立財力集中機制、責權統一的管理機制、經費包干機制、依法照章辦事機制等；在人事管理方面，應建立員工進入控制機制、臨時招聘管理技術人員的機制、人才培養機制、效績考評機制、激勵機制、干部選拔機制、代謝機制和淘汰機制等；在經營工作方面，應建立項目負責、專人跟蹤機制，定期或不定期的合議機制，項目滾動經營機制等。在各種機制下面還有很多子機制，在這里我就不詳細講了。關鍵是大家要明白，僅有目標和熱情，沒有一套自成體系的制度辦法，是搞不成事的。
6、要樹立不斷創新的意識。創新是一個國家生機與活力的體現。我們各個工程公司當前面臨的施工規模、技術難題都是前所未有的。如果滿足于過去的一得之見、一事之功，抱殘守缺，不思進取，很快就會被日新月異的市場競爭淘汰。
創新首先是技術創新。鐵路客運專線以及京滬高速鐵路的建設對技術創新提出了很高的要求。主要包括：各種
構造物的基礎處理在技術上要絕對可靠，要形成長大隧道施工通過特殊地質和快速施工的技術能力，要解決好32米、40米、56米移動模架制梁和900噸梁制運架的機具和施工工藝問題，要攻克無砟軌道的施工機具、工藝、方法和檢測問題，要全面掌握客運專線、高速鐵路的質量標準、施工規范、檢測要求，以及相關的各種問題等。解決這些問題的關鍵路徑，一是自主創新、原始創新。土建技術很難引進，我們一定要立足自我，把施工中的難題作為攻關的課題，先拿出預案，邊實踐邊修正邊分析因果，總結出帶規律性的東西。這種創新是一個不斷積累，不斷改進的過程，是一個由量變到質變的過程。二是借鑒、模仿。改進就是創新，不要總想發明創造，要在借鑒、模仿的基礎上，邊實踐邊改進，積少成多，推動技術進步。所謂創新，關鍵是要率先模仿。特別是對客運專線技術，要虛心學習國外成熟的技術和工藝，掌握客專試驗段的施工成果，在高起點上創新，少走彎路，不要一切從頭摸索，事倍功半，得不償失。在借鑒模仿過程中既要知其然，又要知其所以然。三是從自身痛苦的經驗中學習，總結教訓，不犯已經犯過的同類技術錯誤。自己的經驗往往是最好的老師。
管理創新是我們必須重視的另一個重大問題�，F在的形勢已與過去發生很大的變化，過去成功的管理辦法放在現在并不一定行之有效。如一個項目的規模我們過去最多也就是十幾億元，現在動輒就是幾十億元的項目，項目管理的模式就應該重新思考；還如外包管理，到底應該怎么管，大包是怎么個大包法？勞務分包是怎么個分包法？自帶勞務怎么搞？是不是需要搞勞務基地？這都是需要認真調研論證的；還如責任成本管理辦法，如何向上游（即設計院的工作）和下游（即末次計價及尾工款追收）延伸？外包成本到底怎么控制？材料到底應該怎么管？怎么控制項目部的管理費？這些都是很值得思考的問題。實踐無止境，創新無止境。創新的關鍵在于觀念創新，不教條，不僵化，實事求是。
7、要貫徹嚴謹求實、追求高效的作風。一個企業最具生命力的是其企業文化和工作作風。一個單位的文化如何、作風如何，關鍵在主管領導。要從我做起，身體力行，大力倡導并貫徹一種作風，即嚴謹求實、追求高效的作風。
首先是嚴謹求實。日本企業是世界上公認的優秀企業，相比之下，中國的企業可能是世界上最糟糕的企業。我們比日本企業少什么？不是一流的技術，也不是人才的素質，而是嚴謹認真的工作態度。任何時候都以最認真、最踏實、最兢兢業業的態度對待工作，一絲不茍，精益求精，最大限度地做好事情。企業有了這種理念就能在業內立足，國家有了這種理念就能在世界上立足�！笆澜缟吓戮团抡J真二字”，作為工程公司的主管領導，要把嚴謹認真、求真務實的工作作風貫穿到各項工作中去。抓工程要多蹲點少跑面，真正實行分類管理，要多到管理薄弱的項目和問題較多的地方去解決問題；解決問題要堅決果斷徹底，傷其十指不如斷其一指，項目的問題不能久拖不決，翻來覆去解決不了的要追究相關責任人的責任，嚴懲失職瀆職行為；要提倡辦實事，下實功，務實效，凡不盯在現場、東游西逛、疏于現場管理的項目經理要堅決撤換，沒有實干、吃苦精神和顯著業績的干部不得提拔使用；報喜不報憂是一種務虛的表現，必須堅決克服。
要追求工作的高效率。時間是金錢，效率是生命，時不我待，機遇稍縱即逝。作為主管領導，必須以只爭朝夕的精神來抓各項工作。追求高效的最佳途徑是直
接管理，因為只有直接，才能實現最大的快捷；只有直接，才能獲得最為真實的第一手資源；只有直接，才能使問題得到最為徹底的解決。不抓具體事，不深入實際，只做原則領導和“甩手掌柜”是不可能實現工作高效率的。
8、要提高化解危機、轉危為安的能力。在市場競爭中生存發展，危機是企業的一種常態。特別是由于體制的弊端、生產力的落后、員工素質的參差不齊，各種危機隨時可能降臨。在各類危機中，經營法紀危機是對企業危害最烈的一種危機；安全質量事故會給企業帶來滅頂之災；財務危機則如一服慢性毒藥，病入膏盲后任何人也回天乏力。我們有不少單位發生過經營法紀方面的風險，教訓十分深刻；十一局集團現在正陷于安全質量事故引發的危機之中；我們目前有的集團公司，有相當一部分的工程公司實際正處于財務危機之中。作為企業的主管，任何時候都要繃緊危機管理這根弦。當危機出現時，主要領導要親自掛帥，快速作出反應，對未知的事實不要推測，要想方設法弄清事實真相，將事態控制在一定范圍內；對外要頻繁溝通，要認真研究人，認識人的本質，密切與各方的關系，統一口徑；對危機要見微知著，要敏感，不要遲鈍；要判斷準確，迅速抓住關鍵
節點，一舉突破，敏感的洞察力和謙恭的態度是解決危機的關鍵所在，不要在外圍上打圈圈；要正確借力使力；要牢記蛋殼原理，嚴防死守；要真正斷根絕源，不要以主觀想象代替嚴酷現實，不要作風不實，自欺欺人，危機沒有徹底化解堅決不能撒手。禍福相依，事無盡善，任何危機都有危險和機會的兩重性，要善于在危機中發現契機，轉危為“機”，學會面對困難、挫折和挑戰，千萬不能錯上加錯。
化解危機的根本是貫徹防火在前、預防為主的方針。如經營人員的挑選要慎之又慎，經營工作要縮小范圍，注意保密，能一個知道的事就不要讓兩個人知道，同時規范財務管理，及時處理財務帳目，不留隱患；又如在安全質量管理上要加強監控，不用不懂行的項目經理和項目總工，確保項目施工不出大的問題；還如在財務管理上，要穩健理財，以收定支，防止寅吃卯糧，資金鏈
斷裂。抓好企業管理的各項基礎工作，才是危機管理的治本之策。
9、要學會識人用人的本領。合理的人才結構是企業
走向成功最關鍵的要求之一。三軍易得，一將難求。商場如戰場，商場是最功利的，毫無同情心的，成者王侯敗者寇。我們識人用人的標準是：有崇高的敬業精神，勝任本職工作，能出色地完成本職范圍內的任務，誠實守信，包容謙讓，最大限度地發揮下屬的積極性和潛能。對于用人而言，有責任心、有親和力、能勝任本職工作，三者缺一不可。一個成功的企業，應具備完備合理的核心領導層、核心技術層、核心知識層等，其核心層的形成不是由人際關系而是由員工創造價值的能力決定的，即使關系好，沒有能力的干部也絕不能用。我們不能在缺乏責任心、進取心，聰明用在投機上，智慧用在表面上，沒有技術，沒有親和力，有性格
缺陷的人身上浪費時間。堅決不能使用剛愎自用、無知無畏之人。不用看問題偏激、辦事情浮躁、自視很高卻無實際能力的人，像北京足球隊那樣第一場輸了是發揮不好，第二場輸了是裁判搞陰謀，第三場輸了是對手太強，有這種心態的人是不能進班子的。
人才是第一資源，也是第一成本。用誰不用誰，市場業績說了算。對項目經理、項目總工的選用要慎之又慎，對各類專業人員的選用要堅持以德為先，摒棄浮躁情緒。所謂德，就是忠于企業，為了企業的利益勇于犧牲、樂于奉獻。有的領導者總是抱怨缺乏人才，其實放下錯誤觀念，多深入實際，人才就站在你的面前。人才的培養要和企業的核心業務相聯系，要培養優秀項目經理、技術干部、理財專家。不會識人用人，是領導者最大的悲哀，也是最大的資源浪費�！霸囉褚獰諠M，辨才須待七年期”，我們要謹之慎之。
10、要能夠運籌帷幄，決勝千里。運籌帷幄是對高級管理者的根本要求。只能就事論事、只會事無巨細地處理具體問題，是管家保姆的形象，在企業里最多只能當個小項目長。作為一個企業的主管領導，必須有運籌于帷幄之中，決勝于千里之外的將帥風范。凡事謀定而后動，任何時候都將勝算牢牢掌握在自己手中，你才是戰無不勝的。
要做到運籌帷幄，必須既明大勢，又識微觀。不明大勢，就會只見樹木，不見森林，犯一葉障目、鼠目寸光的錯誤；不識微觀，就會好高騖遠，無的放矢，犯不切實際、浮夸空談的錯誤。如劉備三顧茅廬時，諸葛亮根據天下大勢和軍事上的可行性，提出奪取荊、益兩州，以復興漢室為旗幟聯吳抗曹的戰略構想，既把握了大局，又提出了具體措施，一舉開創了三分天下的格局，充分體現了諸葛亮運籌帷幄、決勝千里的雄才大略。具體到我們，一是必須把握市場大勢，對國際國內的經濟形勢、業內的總體發展態勢、市場的要求以及競爭對手的情況了然于胸；二是必須“認識你自己”，對自己手中的資源、自己的傳統優勢、自己的比較優勢心中有數，既不夜郎自大，也不妄自菲��；三是必須根據大勢和自己的情況確定自己的發展方向，制定切合實際的發展目標；四是必須對要辦的事的差異性有準確的認識，如搞一個項目，青藏線與京九線是有差異的，烏鞘嶺隧道與太行山隧道是不同的，等等；五是必須找到抓手，找到工作的著力點，找不到工作的切入點、沒有具體的辦法措施，光空想是沒有用的。
不論是謀求企業的生存發展，還是思考個人的進退得失，運籌帷幄、謀定后動是十分重要的。不明大勢，不識微觀，不懂形勢格局，找不到自己合適的位置，草率決策，最后死都不知是怎么死的，或者把自己賣了還幫別人數錢，這是最可悲哀的。
要具備運籌帷幄的能力，平時必須堅持學、思并重。學習包括從書本上學、從自己的經驗中學、從別人的經驗中學，其中，學習古今中外的成功戰例是十分重要的。古人說：“學而不思則惘，思而不學則殆”。在學習知識、增長見識、總結經驗的同時，還必須勤于思考，通過歸納，通過比較，通過思辯，找出規律性的東西，從實踐中來，再到實踐中去，如此反復無窮，我們的認識水平、洞察力和策謀能力才能得到不斷提高。不斷學習、勤于思考，作為一名企業主管是任何時候都不能懈怠的。
